Salaheddine Sabik, Président de la Commission Relations Sociales, Emploi et Formation Professionnelle de la CGEM Tanger-Tétouan-Al Hoceima
Quels changements majeurs observez-vous ces dernières années dans la formation et le management humain ?
Je voudrais parler de la féminisation des entreprises. Avec mes trente ans d’expérience, je peux dire qu’il y a vraiment eu une prise de conscience majeure dans ce domaine. Quand j’ai commencé ma carrière, les femmes n’avaient pas leur place ; aujourd’hui leur rôle me semble de plus en plus important, on les retrouve au cœur du business et également dans certains comités de direction. J’ai été DRH d’une grande entreprise de construction automobile : en 2011 le taux de féminisation atteignait difficilement 2 %, et cinq ans plus tard, en 2016, il était monté à 18,5 %. Simplement en mettant en place une réflexion en profondeur et une stratégie adaptée. C’est un plaisir d’observer cette tendance, même s’il y a encore de la route à faire.
Le Covid-19 a été un accélérateur de la mise en place du télétravail en entreprise, où
en est-on aujourd’hui ?
C’était vraiment un grand cafouillage à l’époque du Covid-19. Aucun article du Code du travail ne mentionne le télétravail, alors que faire en cas d’accident de travail à domicile ? Que faire quand un manager croise au souk son employé qui est censé être devant son ordinateur ? On ne savait pas et la situation n’a pas tellement changé puisqu’il n’y a toujours pas d’arsenal juridique pour répondre à ces questions. À ma connaissance, ce n’est même plus d’actualité. Dans les conférences ou les webinaires auxquels j’assiste, rares sont les intervenants qui en parlent. Comme si l’effet de mode s’était essoufflé.
Il y a un besoin pressant d’adaptation du Code du travail aux nouvelles réalités. Mon avis, c’est que des catégories de personnes ont envie voire besoin du télétravail ou d’un fonctionnement hybride et que cela peut apporter beaucoup de bienfaits potentiels. Quand cette question reviendra sur le devant de la scène, je crois qu’il faudra commencer par changer les mentalités des managers. Ils ont besoin d’accompagnement pour mettre en place d’autres modes d’évaluation de la performance de leurs équipes basées sur le rendement et non la présence.
En termes de management quelles sont les principales différences observées entre les générations X, Y et Z ?
En trente ans j’ai pu observer un changement complet de registre : jusqu’aux années 2000 les priorités c’était avoir un emploi et la stabilité. Point. Concernant la gestion des carrières, on évaluait les performances une fois par an, on abordait les sujets importants (formation, mobilité, comportement, rémunération…) une fois pour toutes et les gens jouaient le jeu. Il y avait très peu d’efforts à faire pour retenir les employés.
À partir des années 2010, j’ai clairement senti la différence : on ne recrutait plus en proposant un poste, mais une carrière, avec des informations précises sur les étapes à venir et comment gravir les échelons. Cela a demandé de « staffer » davantage les départements RH pour dessiner des ingénieries de formation et des plans de carrière. Et si l’employé ne s’estime pas satisfait, il s’en va! La question de la rétention est devenue centrale pour les RH. Sans parler de fuite des cerveaux à l’international. Comment faire si un ingénieur basé à Meknès souhaite changer d’environnement pour avoir accès à un réseau et des activités plus variés à Casablanca ou à Rabat ? Parfois ça se joue sur des éléments sur lesquels on n’a pas la main. À présent, on rencontre des jeunes qui ne cherchent plus à faire carrière. Ils sont en quête de polyvalence et d’expériences multiples. Dans leur tête c’est clair qu’ils sont là pour 4 ou 5 ans maximum, quel que soit le package qui leur est proposé.
Comment les départements RH s’adaptent-ils à tous ces changements ?
Ils sont constamment tiraillés entre l’opérationnel et le stratégique. Un DRH est évalué sur le maintien de la paix sociale dans l’entreprise et au quotidien il passe beaucoup de temps à gérer des conflits et à entretenir une relation sereine avec les partenaires sociaux. C’est ce qu’il doit savoir gérer avant toute chose et c’est très chronophage ! Je connais des DRH qui n’ont pas du tout le temps de prendre du recul sur leur activité pour réfléchir à des solutions long terme. Certains RH se retrouvent à expliquer qu’ils ne sont pas là pour gérer les carrières et que c’est aux employés de le faire pour eux. C’est un vrai débat.
Dans les grands groupes, on peut aussi avoir un Directeur de la relation sociale, mais c’est un luxe inaccessible pour les PME et PMI qui représentent 90 % du tissu économique du Maroc.
Propos recueillis par David Le Doaré
