Ces dernières années, la société, l’environnement managérial et le marché de l’emploi ont fortement évolué, impactant directement la relation qu’entretiennent les salariés avec leur travail. Un défi pour les entreprises qui sont désormais obligées d’adapter leurs méthodes de management, notamment aux générations les plus jeunes.
Source de revenu, statut social, passion, quête de sens ou d’excellence, engagement social, héritage familial… le travail revêt une infinité de dimensions qui composent, à des degrés divers, notre motivation quotidienne.
Pour les managers et les responsables RH, il est de plus en plus difficile de saisir l’ensemble des attentes et des aspirations des salariés, en particulier celles des générations Y et Z. Or, pour attirer et retenir les profils les plus intéressants, offrir un bon salaire ou des avantages sociaux est une condition certes nécessaire, mais loin d’être suffisante.
C’est donc un changement majeur qui s’opère depuis quelques années dans la relation employeur-salarié. Dans un marché du travail global touché par la délocalisation, la mondialisation, la flexibilisation et la précarisation des emplois, assiste-t-on à une sorte de renversement du rapport de pouvoir, du moins concernant les profils les plus rares et les postes les plus difficiles à pourvoir ?
Travailler pour vivre et non plus vivre pour travailler
Si, pour les anciennes générations, le travail occupe une place prépondérante, pour les plus jeunes (générations X et Y), il n’est plus une fin en soi. Il devient un outil contribuant à l’épanouissement personnel au même titre que la vie de famille ou les activités annexes. Les plus jeunes ont ainsi une conception plus pragmatique du travail et ont moins d’état d’âme à changer d’entreprise pour peu que l’herbe soit plus verte ailleurs. Le temps où l’on passait sa vie entière au service d’une même entreprise est donc définitivement révolu. Il est vrai que le nombre de démissions ont tendance à suivre l’évolution du contexte économique, diminuant en période de crise et augmentant en période de croissance, en fonction de la disponibilité des opportunités d’emploi.
Toutefois, le phénomène de « grande démission » constaté à l’issue de la pandémie de Covid-19 a surpris par son ampleur. Cette vague massive de démissions, qui a d’abord vu le jour aux États-Unis avant de s’étendre aux autres pays développés, a engendré une importante pénurie de main-d’œuvre, en particulier sur les postes les plus pénibles et les moins rémunérés notamment dans la restauration ou l’aide à la personne.
Selon une enquête Ipsos – CESI – Observatoire sociétal des entreprises, menée du 24 avril au 14 mai 2024 auprès de 1000 personnes constituant un échantillon national représentatif de la population française âgée de 18 à 28 ans, 72 % des dirigeants d’entreprises pensent que les jeunes sont moins fidèles à l’entreprise que leurs aînés.
Toujours selon les chefs d’entreprise, la Gen Z – ou génération Z des jeunes nés après 1995 – serait moins encline à sacrifier son équilibre vie professionnelle / vie privée.
Par ailleurs, pour 51 % des personnes interrogées au cours de l’enquête Ipsos – CESI – Observatoire sociétal des entreprises, l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle est un critère majeur dans le choix d’une entreprise.
Bien qu’attachée à la sécurité de l’emploi, la nouvelle génération recherche toutefois la flexibilité dans les horaires ou encore la possibilité de télétravailler. Après la pandémie, beaucoup d’entreprises ont maintenu la possibilité de travailler à distance, totalement ou de manière hybride. C’est aussi devenu un critère d’attractivité pour le recrutement. Au Maroc, malgré le flou juridique autour de ce mode de travail (voir article P.26), beaucoup d’entreprises, notamment les multinationales, l’ont conservé depuis la fin de la pandémie. Certaines ont néanmoins fait machine arrière en exigeant un retour au bureau de leur équipes.
La Gen Z : cauchemar des managers ?
Selon le Forum économique mondial, la Gen Z devrait représenter 27 % de la main d’œuvre des pays de l’OCDE à l’horizon 2025. Pour les responsables RH, cette génération est jugée très difficile à manager et à fidéliser. Elle aurait de grandes attentes en matière de formation et de plan de carrière et demande une autonomie dans les décisions. Beaucoup de jeunes sont d’ailleurs attirés par l’entrepreneuriat. Ayant connu une succession de crises (environnementale, sanitaire, économique…) les plus jeunes souffrent souvent de troubles anxieux et ont besoin d’être rassurés quant à leur avenir.
D’après l’enquête Ipsos – CESI – Observatoire sociétal des entreprises, 72 % des personnes interrogées estiment que l’autonomie dans les décisions est un critère important dans le choix d’une entreprise. 72 % accordent également une attention particulière à la formation en vue de maintenir leurs performances. La Gen Z est aussi très friande d’innovations et de nouvelles technologies et manie avec aisance les outils numériques, l’IA…
En outre, à l’instar leurs aînés de la génération Y, les jeunes de la Gen Z sont en quête de sens dans leur travail. Très sensibles à la cause environnementale et sociale, ils attendent de leur employeur un comportement exemplaire en matière d’engagement sociétal et RSE. Toujours selon l’enquête Ipsos – CESI – Observatoire sociétal des entreprises, pour 74 % des personnes interrogées, il est important que les valeurs de l’entreprise où ils travaillent soient alignées avec les leurs.
Une autre caractéristique de la Gen Z est la recherche de lien social au sein de l’entreprise à l’heure où, paradoxalement, les outils collaboratifs numériques et le travail à distance se développent.
Selon l’étude menée en France par Mazars et OpinionWay auprès de 2000 personnes âgées de 15 à 34 ans entre décembre 2018 et janvier 2019, le lien social est un facteur déterminant pour le bien-être au travail. Ainsi, selon l’enquête, 92 % de la Gen Z estime qu’il est du ressort de l’entreprise d’assurer ce bien-être et 72 % attendent de l’entreprise qu’elle propose un espace de travail physique et convivial.
En conclusion, pour les entreprises, recruter et manager les équipes multigénérationnelles est un vrai exercice d’équilibriste. Les méthodes RH doivent être adaptées aux spécificités de chaque génération, car les attentes, et par conséquent les leviers d’engagement et de motivation,
ne sont pas tout à fait les mêmes. Il s’agit aussi de soigner sa marque employeur auprès de chaque cible et de proposer des packages de recrutement attractifs, étudiés pour répondre aux attentes des différentes catégories de profils de candidats.
Nadia Kabbaj
