Votre parcours vous a mené à des fonctions de direction et de gouvernance. Quelles ont été les étapes déterminantes qui ont façonné votre engagement en faveur de la place des femmes dans l’entreprise ?
Quand vous le dites ainsi, oui, mon parcours m’a effectivement conduit vers des postes de direction et de gouvernance. Le véritable déclencheur remonte au moment où j’ai quitté le monde corporate, après trente ans de carrière. J’ai pris le temps de souffler, de réfléchir avant d’entamer une seconde carrière et de me demander : où est-ce que je veux aller ?
C’est lors de cette période de bilan que j’ai réalisé un certain nombre de choses. La première, c’est que la disparité a commencé très tôt, dès le début de ma carrière. Dans mon premier emploi, j’avais été recrutée en même temps qu’un collègue masculin. Mon diplôme était supérieur au sien, j’avais fait plus d’années d’études, avec de meilleures notes — et pourtant, j’ai découvert par la suite qu’il avait un salaire plus élevé que le mien. J’ai continué sans poser de questions, en considérant que ce n’était pas si grave.
Pire encore : mon manager de l’époque avait établi avec moi une sorte de contrat moral tacite, selon lequel je ne devais pas tomber enceinte dans les deux années suivantes. Lorsque je l’ai été, j’ai voulu lui prouver que j’étais capable de délivrer malgré ma grossesse. J’ai continué à travailler normalement jusqu’au terme, alors que j’occupais un poste commercial qui m’imposait de prendre la voiture et de me déplacer partout au Maroc — au risque de ma santé et de celle de mon bébé. Et je trouvais cela normal, comme si c’était mon devoir de performer en toutes circonstances. Je n’aurais pas dû.
Un peu plus tard, j’ai obtenu mon premier poste de direction générale. Pour un homme, c’est une progression naturelle : après un certain nombre d’années d’expérience, il décroche son premier rôle de management. Dans mon cas, les postes de management qu’on m’a confiés l’étaient toujours dans des situations compliquées, complexes — soit parce qu’aucun homme sensé n’aurait voulu s’y risquer, soit parce que la situation était tellement difficile qu’on pouvait bien « tenter le coup » avec une femme : si ça marchait, tant mieux ; si ça ne marchait pas, la situation était de toute façon tellement dégradée que personne ne s’en étonnerait. Moi, je n’avais pas réalisé cela. J’étais simplement heureuse du poste qu’on m’avait confié, et je me disais que j’allais travailler deux fois plus dur pour prouver au monde entier qu’une femme est capable de réussir.
Un événement a également marqué mon parcours de façon décisive. Dans le cadre d’un séminaire régional réunissant l’Afrique du Nord, le Moyen-Orient et une partie de l’Asie à Dubaï — j’étais alors Directrice de la région Afrique du Nord —, la direction voulait lancer une initiative sur la diversité et l’inclusion. Nous étions tous réunis dans une salle, avec au panel le patron de la région et son Comex, composé de dix hommes. Ils nous ont fait un discours très engagé sur la diversité et l’inclusion, sur l’importance du sujet, et ainsi de suite.
Lors des questions-réponses, j’ai pris la parole : « Aujourd’hui, le Comex est exclusivement composé d’hommes. Il ne reflète pas la diversité que l’entreprise prône. Êtes-vous prêt, demain, à accueillir des femmes dans votre comité de direction ? » Le patron a répondu spontanément : « Non, pas tout de suite. » Voyant que cette réponse posait problème, le DRH a tenté d’arrondir les angles en citant l’exemple de l’Arabie saoudite : « Si demain je veux recruter un directeur général pour l’Arabie saoudite, ça ne peut évidemment pas être une femme. » Puis, pour se rattraper encore davantage, il a ajouté : « Et de toute façon, les femmes elles-mêmes ne souhaitent pas occuper des postes de directeurs généraux. » Pour en avoir le coeur net, il a lancé à la salle, de façon très agressive, une sorte de défi : « Parmi les femmes présentes ici, qui accepterait un poste de directeur général ? » Le ton était clairement intimidant. Ce moment a été un révélateur : les hommes n’étaient pas encore prêts à céder leur place.
J’ai alors estimé que c’était mon rôle, avec beaucoup d’humilité, de contribuer à changer les choses et à sensibiliser. C’est à ce moment-là que nous avons créé We4She avec neuf autres femmes — des femmes qui portent des femmes — avec pour objectif d’avoir davantage de femmes dans des postes de prise de décision et dans les comités de direction. J’ai également rejoint le Bureau du Conseil d’administration du Club des Femmes Administrateurs (CFA) en tant que Secrétaire générale, pour continuer à oeuvrer en faveur d’une plus grande représentation des femmes dans les conseils d’administration. Ce sont ces éléments déterminants qui m’ont conduit à décider de donner en retour — de mettre tous les moyens à ma disposition au service des femmes pour les aider à briser ce plafond de verre.
En tant que Secrétaire générale du Club des Femmes Administrateurs, comment jugez-vous aujourd’hui l’évolution de la présence des femmes dans les conseils d’administration au Maroc ?
Permettez-moi d’abord d’ajouter un élément qui prolonge la première question. Lorsque nous avons décidé d’aller plus loin en créant l’association, la situation au Maroc elle-même y a largement contribué. Quelques chiffres parlants : le taux d’activité féminine au Maroc se situe entre 19 et 20 %, l’un des plus faibles de la région MENA. Et ce, malgré un niveau d’éducation élevé : les femmes représentent plus de 50 % des diplômés du secondaire et sont majoritaires dans plusieurs filières universitaires. Pourtant, elles disparaissent en cours de route — formées, diplômées, mais absentes du monde du travail. Par ailleurs, seulement 13 % des entreprises marocaines sont dirigées par des femmes. Et dans le Global Gender Gap Report 2024, le Maroc est classé 137e sur 146 pays. Ces chiffres ont motivé la création de We4She.
Sur la question de la gouvernance, la situation au sein des conseils d’administration était tout aussi alarmante que dans les Comex. C’est dans ce contexte qu’un intense travail de lobbying a permis de faire ratifier, le 31 juillet 2021, une loi instaurant la parité dans les conseils d’administration des entreprises faisant appel public à l’épargne, avec des objectifs de 30 % de représentation féminine à l’horizon 2024, et 40 % à l’horizon 2027.
Cette loi a eu un impact réel. En 2022, la représentation des femmes dans les conseils d’administration atteignait 21 %. Grâce au baromètre de la gouvernance, publié annuellement en partenariat avec Ethics & Boards et la CGEM, nous mesurons cette progression. Entre 2022 et 2025, nous avons gagné huit points, passant de 21 % à 29 % de représentation. Je considère cela comme une réalisation remarquable : progresser de huit points en trois ans, c’est exceptionnel.
Au sein du CFA, nous avons réalisé, dès la promulgation de la loi, une cartographie de toutes les entreprises faisant appel public à l’épargne afin d’identifier celles dont les conseils ne respectaient pas encore les seuils fixés. Nous avons contacté leurs présidents de conseil, les avons sensibilisés à la loi et à leurs obligations de mise en conformité. Certains n’étaient même pas conscients de l’écart entre la composition de leur conseil et les exigences légales.
Deux objections revenaient fréquemment. La première : « Nous ne trouvons pas de femmes qualifiées. » Notre réponse : elles existent, il suffit de les chercher. Pour les accompagner concrètement, nous avons créé une commission « recherche de mandat », qui dispose d’une base de données cartographiée par profil. Les entreprises partagent leurs critères, nous diffusons l’offre à nos membres, et celles qui souhaitent candidater nous transmettent leur CV, que nous faisons suivre au conseil concerné. La seconde objection : les conseils se renouvellent tous les six ans, et il est difficile de remplacer un administrateur en cours de mandat. Les échéances de 2024 et 2027 constituent des points de convergence naturels. Et nous sommes agréablement surpris de constater une accélération : certaines institutions publiques, pourtant non soumises à la loi, ont d’elles-mêmes décidé de se conformer à ses exigences.
Quels sont, selon vous, les principaux freins qui continuent de limiter l’accès des femmes aux postes de direction et de gouvernance ?
Le premier frein, c’est celui du pipeline. On observe une forte présence féminine aux niveaux intermédiaires du management, mais plus on monte dans la hiérarchie, plus les femmes disparaissent. La contrainte familiale joue un rôle majeur : une grossesse, des enfants à élever, des impératifs médicaux — autant d’éléments qui amènent une femme à renoncer à un poste de direction, estimant qu’elle devra sacrifier sa famille pour y accéder. Il faut donc s’attaquer à ces freins structurels : des crèches accessibles, des services de garde de qualité, une organisation du travail qui facilite la conciliation des rôles. À cela s’ajoutent des questions pratiques comme la sécurité des transports : une femme qui doit prendre les transports tôt le matin dans un environnement peu sûr préférera parfois rester chez elle. Et le coût de la garde d’enfants peut, dans certains cas, rendre l’activité professionnelle économiquement peu avantageuse.
Le deuxième frein, c’est le changement de mentalités et les biais inconscients. Beaucoup de dirigeants hésitent à nommer une femme à un poste de management, par crainte des congés maternité, des absences pour enfants malades, des contraintes familiales. Le raisonnement — souvent implicite — est simple : « Pourquoi me compliquer la vie ? Je prends un homme et c’est réglé. »
S’agissant spécifiquement des conseils d’administration, le troisième frein est celui du réseau. Au Maroc, les mandats d’administrateur ne se pourvoyent pas encore vraiment par voie de recrutement ouvert via des cabinets spécialisés. C’est la cooptation, les relations, les affinités, qui prévalent. Or, les femmes, à l’issue de leur journée de travail, rentrent chez elles — elles n’ont pas toujours le temps ni l’énergie de cultiver les réseaux professionnels qui génèrent ce type de recommandations. Pour être « top of mind » au moment où quelqu’un cherche un administrateur, il faut être visible, présente, connue. Les femmes doivent donc communiquer davantage sur leurs compétences, s’exposer, se rendre visibles dans leur secteur.
