Karim Tazi, Associé PwC au Maroc, chargé des activités de conseil « People & Organisation »
Les entreprises marocaines sont-elles devenues plus sensibles aux risques après les crises de ces dernières années ?
En effet, depuis quelques années, nous observons une succession quasi permanente de crises qui a eu un impact énorme sur les entreprises que nous accompagnons. Il n’y a pas eu une seule année sans qu’une crise majeure exogène ne soit venue perturber le business. Et je ne parle même pas des crises internes qui peuvent surgir dans toute entreprise. Ainsi, les directions générales sont devenues très sensibles aux risques, car la question se pose sans cesse. Nous assistons à un changement de paradigme : avant, on inventoriait les risques auxquels était supposément confrontée une entreprise et on élaborait des plans de mitigation de ces risques ; aujourd’hui, on travaille sur l’agilité et la réactivité de l’entreprise. En effet, les dirigeants ne peuvent pas savoir d’où viendra la prochaine crise, tant les facteurs d’instabilité sont nombreux.
Qu’est-ce que cela change en termes de préparation ?
La notion de préparation a évolué, car, dorénavant, les dirigeants ont conscience qu’ils doivent améliorer la robustesse du modèle économique et opérationnel de leur entreprise. Ils doivent développer son agilité, sa réactivité, ou encore sa capacité à compenser une perte de revenus ou à réduire les coûts. Cet état de fait renforce les lignes managériales des entreprises qui deviennent plus fines dans leur pilotage et plus réactives.
Les stratégies qui sont développées actuellement embarquent systématiquement des objectifs de « Relocalisation », de « Diversification des segments de clientèles », de « Diversification du sourcing et des chaînes logistiques », d’« Agilisation du modèle opérationnel avec de la variabilisation »… Les modèles deviennent beaucoup plus agiles pour pouvoir répondre aux situations imprévues.
Comment cela peut-il se concrétiser ?
Par exemple, des entreprises, qui effectuaient auparavant tout leur sourcing en Asie, font dorénavant plus attention aux risques géopolitiques qui peuvent impacter les routes maritimes, et décident de s’approvisionner aussi en Europe ou localement, même si cela coûte plus cher. C’est une manière de diversifier les sources d’approvisionnement pour réduire l’exposition à ce type de risque.
Le même type de stratégie peut être mis en œuvre pour les différentes fonctions vitales de l’entreprise. Ainsi, on va également diversifier les clients afin de ne pas être dépendants de quelques-uns, qui pourraient eux-mêmes être touchés par une crise.
On développe alors en permanence des alternatives qui pourraient permettre de contourner de potentiels problèmes. En ce sens, toute stratégie doit aujourd’hui intégrer des solutions et anticiper le fait que le plan puisse ne pas s’exécuter comme prévu.
Dans ce contexte, comment se tenir prêt à réagir immédiatement en cas de crise ?
Il faut rendre le modèle opérationnel plus robuste et être prêt à réagir face à n’importe quel problème. Ensuite, lorsqu’une crise survient, il s’agit d’ajuster ce qui a été prévu pour y répondre rapidement et efficacement. On doit pouvoir facilement adapter le modèle opérationnel si cela est nécessaire.
Dans cette approche, nous avons plus que jamais besoin de planification, avec notamment l’élaboration de Plans de continuité de l’activité (PCA). Aujourd’hui, les entreprises doivent absolument se doter de PCA tout en se préparant à adapter leur modèle en fonction de la situation. Par exemple, en cas de cyberattaque, il faut pouvoir déployer le PCA rapidement et basculer les opérations hors ERP*.
Dans quelle mesure les exercices de simulation de crise peuvent-ils être utiles pour se préparer ?
S’ils sont bien menés, ces exercices peuvent être très efficaces. C’est-à-dire qu’il faut les faire vraiment à fond, en recréant exactement les conditions d’une crise. Cela permet de voir comment les acteurs de l’entreprise réagissent et comment la gouvernance de crise se met en place : les circuits de décision sont par exemple plus courts, on revient à une centralisation des décisions… Les simulations permettent de tester l’appropriation par les acteurs de ces schémas.
Ces exercices sont assez lourds à organiser, avec une préparation en amont. En outre, ils exigent une forte implication du top management. Ils sont ainsi nécessaires pour donner confiance dans les dispositifs de gestion de crise.
* Entreprise Ressource Planning
Entretien réalisé par Thomas Brun
