Interview de Fayçal Benachou, CEO de Ribatis
Rokhas.ma a transformé l’instruction des permis d’urbanisme au Maroc. Quelles conditions ont permis cette réussite, et comment la reproduire à d’autres volets de l’administration ?
Effectivement, l’impact a été significatif. Rokhas.ma a permis de dématérialiser totalement la procédure du permis de construire, mais aussi d’autres autorisations : permis d’habiter, ouverture de commerce, installation industrielle, affichage publicitaire… Bref, tout ce qui concerne les autorisations à caractère territorial.
Ce que la plateforme a changé, c’est la relation entre l’usager et l’administration. Le processus est devenu plus transparent. L’information est accessible : qui fait quoi, quand, où ça bloque, qui est responsable, combien de temps cela prend…
Rokhas a aussi intégré plusieurs mécanismes prévus par la loi 55-19 sur la simplification des procédures, comme la signature électronique, ou encore le principe du « silence vaut accord ». Ce dernier établit que si l’administration ne répond pas dans un délai réglementaire, cela équivaut à un accord tacite. L’idée est bonne, mais il faut l’implémenter. C’est à ce niveau-là que Rokhas intervient : elle rend ces mécanismes opérationnels. La plateforme informe l’usager quand le délai est écoulé, l’alerte sur ses droits, et l’accompagne pour déclencher cette procédure auprès des autorités. C’est cette capacité à transformer une loi en outil concret qui fait sa force.
Concernant les conditions de réussite, il existe plusieurs éléments clés. D’abord, l’aspect technique. Une plateforme qui bugue ou qui n’est pas disponible est, par définition, inutilisable. La stabilité technique est un prérequis absolu.
Ensuite, il y a l’écosystème. Un service public ne fonctionne pas de manière isolée : il implique des demandeurs, des décideurs, des administrations connexes. Si on ne prend pas en compte cette chaîne complète, le service ne peut être performant.
Un autre facteur décisif est l’accompagnement au changement, aussi bien pour l’usager que pour le fonctionnaire. Le pétitionnaire – une entreprise ou un citoyen – doit savoir que ce service digital existe. Pour cela, il y a deux options : soit on communique massivement, soit on impose la plateforme comme canal unique. Cette dernière méthode est de loin la plus efficace.
Côté administration, le fonctionnaire doit être rassuré. Face à un nouveau système ou à des outils numériques qu’il ne maîtrise pas, il peut se sentir fragilisé. Il faut donc lui donner de la visibilité, du sens, une reconnaissance de sa responsabilité et des outils adaptés. Quand il est motivé et valorisé, il s’approprie naturellement le changement.
Enfin, un facteur souvent sous-estimé : le « time to market ». Si un service met trop de temps à être déployé, il perd de sa pertinence. Le public finit par s’en méfier ou se préparer à le contourner. En allant vite, on crée un effet de surprise. Et, face à la nouveauté, les acteurs s’adaptent plus facilement.
Où en est selon vous la maturité digitale de l’administration marocaine en 2025 ? Quels sont les principaux freins qui restent à lever ?
La maturité digitale de l’administration marocaine peut aujourd’hui se lire à travers un cadre défini par le ministère de la Transition numérique, qui distingue quatre niveaux.
Le premier niveau correspond à l’information : l’usager accède simplement à une page web qui décrit le service. Le deuxième niveau désigne une digitalisation partielle, où seule une portion de la procédure est en ligne. C’est le cas, par exemple, pour l’obtention d’une carte d’identité ou d’un passeport : on remplit un formulaire sur Internet, mais il faut ensuite l’imprimer, y coller une photo et se rendre physiquement à l’administration. Le troisième niveau suppose une procédure composée de plusieurs étapes, dont seules certaines sont digitalisées. Enfin, le quatrième niveau correspond à une dématérialisation complète : c’est ce qu’on appelle le « full digital ».
Une étude menée en 2022 par le ministère a porté sur 390 services numériques. Elle a révélé que seulement 17 % des services dits « principaux », c’est-à-dire ceux qui relèvent directement de la mission essentielle de l’administration, atteignent ce niveau de maturité 4. À l’inverse, plus de la moitié – précisément 51 % – de ces services restent au premier niveau, limité à l’information. En revanche, lorsqu’il s’agit de services dits « complémentaires », comme le paiement de taxes, on atteint 78 % de maturité 4. Cela montre que les efforts de digitalisation ont été concentrés sur les services périphériques, plus faciles à numériser, au détriment des services essentiels.
La raison est simple : il est plus aisé de digitaliser un paiement que de transformer une procédure complexe, impliquant plusieurs étapes et plusieurs intervenants.
S’agissant des obstacles à lever, ils sont nombreux, mais certains ressortent de manière plus urgente que d’autres. Il y a tout d’abord un blocage d’ordre sociopsychologique. Le fonctionnaire, dans son poste, s’identifie souvent à un pouvoir informel : celui de décider de la délivrance ou non d’un document. La digitalisation remet en question cette posture. Ce qui manque, c’est parfois une forme d’empathie, une capacité à se mettre à la place de l’usager. Pour encourager l’adhésion, il faut donner du sens au changement et valoriser la performance. Un fonctionnaire, à tous les niveaux de la hiérarchie, doit pouvoir voir dans la digitalisation un levier de reconnaissance, d’évolution ou même de rémunération. C’est en utilisant le digital pour récompenser l’engagement qu’on peut construire une véritable dynamique.
Sur le plan technique et humain, le constat est également préoccupant. Le secteur public souffre d’un déficit flagrant de compétences numériques. Les profils les plus qualifiés sont happés par le secteur bancaire, beaucoup plus attractif. Résultat : les administrations peinent à recruter ou à fidéliser les talents capables de concevoir, gérer et améliorer les services digitaux. En parallèle, les systèmes fonctionnent souvent en silos. Chaque administration digitalise à sa manière, sans réelle coordination. L’usager, lui, continue à faire le tour des services pour compléter sa procédure, faute d’interconnexion entre les plateformes. Derrière cela, il n’y a pas toujours de mauvaise volonté. Parfois, c’est la peur de perdre la main ou de voir apparaître des lacunes qui freine la coopération.
Le facteur économique joue aussi un rôle déterminant. Le Maroc, bien que disposant de ressources limitées, mobilise des budgets pour le digital. Mais ces ressources sont souvent mal réparties. On n’hésite pas à investir massivement dans des équipements matériels – serveurs, infrastructure – alors qu’on reste frileux à l’idée de consacrer des montants équivalents à la prestation intellectuelle ou au développement logiciel. Cela tient à une culture de la dépense publique encore très attachée au tangible, au matériel, à ce que l’on peut voir ou toucher. Pourtant, c’est la qualité du code, de l’ergonomie, de la logique métier qui fait un bon service public numérique. Ce manque de confiance dans l’immatériel freine les progrès.
Enfin, le cadre juridique et contractuel constitue un frein important. La commande publique reste largement héritée des logiques du ministère de l’Équipement : construire un pont ou une route suppose des plans fixes, un budget défini, des délais cadrés. Mais dans le numérique, les choses évoluent en permanence. On commence avec une idée, puis les besoins changent au fil du développement. Or, les marchés publics sont rarement capables d’absorber cette flexibilité. Cela engendre des tensions : l’administration n’obtient pas ce qu’elle espérait, le prestataire n’est pas payé à la hauteur du travail fourni, et au final, le projet échoue. Il devient donc urgent d’imaginer de nouveaux modèles contractuels, plus agiles, adaptés à la réalité des services digitaux. Sans cela, le fossé entre les ambitions de modernisation et la réalité de terrain continuera de se creuser.
Comment éviter que la e-gouvernance ne se limite à une numérisation de la bureaucratie, sans simplification réelle pour l’usager ?
Pour éviter que la e-gouvernance ne se résume à une simple transposition numérique de la bureaucratie, il faut avant tout se mettre dans la peau de l’usager. C’est une erreur classique de penser un projet uniquement comme une réponse technique. On demande à un informaticien de développer une solution, il répond « dis-moi ce que tu veux pour que je le code ». Mais si le point de départ est une procédure déjà mal conçue, alors la digitalisation va simplement multiplier la médiocrité par dix.
Il faut donc partir de l’expérience vécue par l’usager, qu’il s’agisse d’un citoyen, d’une entreprise ou même d’un agent de l’administration. Il faut comprendre comment cette personne interagit réellement avec le service. Est-ce que la technologie peut proposer une autre manière de faire, plus fluide, plus rapide, plus simple ? Et si oui, est-ce que l’encadrement réglementaire permet cette évolution ?
Quand la réponse est non, et que les contraintes réglementaires sont fermes, alors le digital ne pourra pas faire de miracle. On continuera à scanner des papiers et à remplir des formulaires sans réel gain. Mais souvent, la réponse est oui, et il faut alors explorer les marges d’action permises par le droit. C’est là qu’intervient le travail sur le cadre normatif : lois, décrets, circulaires… Certains textes entrent dans un grand niveau de détail, jusqu’à imposer les formulaires à utiliser ou les pièces justificatives à fournir. Le levier réglementaire est donc essentiel pour repenser une procédure avant de la numériser.
Une fois ces éléments posés, il faut co-construire avec les usagers. Aujourd’hui, la technologie permet de réaliser des prototypes d’interfaces très rapidement. On peut créer un parcours utilisateur simulé, cliquer sur des options, visualiser les étapes, comprendre les points de friction… Ce travail de prototypage, même s’il prend du temps, permet de valider des hypothèses avant de coder. C’est une étape clé pour éviter les effets d’usine à gaz.
Cela suppose aussi d’accepter de revoir sa copie, de revenir en arrière si besoin, et d’ajuster. Il ne s’agit pas de transformer un formulaire papier en formulaire numérique en espérant que cela suffise. Si l’utilisateur ne perçoit aucun gain, il préférera continuer à imprimer et déposer son dossier à la main. Le digital doit apporter une vraie valeur ajoutée sinon, il sera rejeté.
C’est à ce moment-là que le défi se déplace sur la conduite du changement. L’enthousiasme des usagers est un bon indicateur : s’ils sentent que le nouveau service les soulage, ils vont l’adopter. Mais si la réponse reste rigide, peu ergonomique, mal pensée, ils vont le remettre en cause – et à juste titre. Il ne suffit donc pas de livrer une solution technique. Il faut accompagner son déploiement, l’expliquer, la faire évoluer. C’est cette dynamique, cette capacité à rester en lien avec les besoins concrets, qui permet de faire de la e-gouvernance une vraie transformation, et non un simple relooking numérique de l’administration.
Quel rôle peuvent jouer les startups GovTech marocaines dans l’accélération des services publics numériques, et quelles conditions doivent être réunies pour les faire émerger ?
Aujourd’hui, très peu d’entreprises marocaines sont spécialisées dans les services publics numériques. Le marché est encore trop petit et beaucoup d’acteurs restent frileux à l’idée de se spécialiser verticalement tout en visant une échelle globale. La logique du « think global, act local » n’est pas encore suffisamment ancrée. Or, pour que des startups GovTech émergent, il faut sortir de cette approche opportuniste où l’on fait un peu de tout, et accepter d’assumer un vrai positionnement.
Dans notre cas, nous avons pu nous spécialiser parce que le cadre contractuel nous l’a permis. Mais dans la majorité des projets publics, les contrats sont découpés en phases, soumis à des délais de paiement complexes, et cela rend extrêmement difficile toute prise de risque. Beaucoup d’entreprises sont donc contraintes de se diversifier, de multiplier les prestations, souvent au détriment de la qualité, juste pour survivre.
Le secteur des technologies peut pourtant jouer un rôle déterminant, mais à condition de ne pas considérer la e-gouvernance comme une simple extension d’un ERP, d’un site web ou d’une application de gestion. C’est un domaine beaucoup plus complexe, plus sensible. Ce qu’il faut, c’est développer une culture de la responsabilité, une forme de conscience professionnelle. Pas seulement un patriotisme de façade — car on connaît les dégâts que peuvent causer les « patriotes » sans éthique —, mais un vrai engagement de qualité. L’objectif, c’est que les citoyens n’aient jamais à dire : « ce service public digital ne fonctionne pas parce que tel prestataire a mal fait son travail ». Il faut que les entreprises du secteur prennent la mesure de leur rôle : livrer des services qui fonctionnent, qui simplifient la vie, qui inspirent confiance.
Cette posture pousse les sociétés sérieuses à aller au-delà de leur cahier des charges : accompagner les administrations, anticiper les besoins, participer à la refonte des processus, voire à l’adaptation des textes réglementaires. Si on reste enfermé dans le schéma classique « je code ce que l’on me demande », on ne fera jamais décoller la transformation numérique de l’État.
L’État, de son côté, peut aussi jouer un rôle crucial. Il faudrait mettre en place un système de référencement clair et crédible. Aujourd’hui, beaucoup d’administrations savent que certains prestataires sont excellents pour répondre aux appels d’offres, très bons commercialement, très bien introduits… mais catastrophiques sur l’exécution. Ces sociétés-là continuent pourtant à gagner des marchés parce que les procédures actuelles ne permettent pas de les filtrer. Le chef de service se retrouve souvent impuissant, les circuits d’influence reprennent le dessus, et l’administration est obligée de réceptionner un service défaillant.
La solution serait donc de référencer les entreprises réellement compétentes, sur la base de leurs résultats et de leur spécialisation. Ce référencement limiterait certes l’accès à certains marchés à une portion plus restreinte d’acteurs, mais cette portion, si elle est bien structurée, peut devenir un socle solide. Il ne s’agit pas de tout faire : une entreprise peut très bien se spécialiser dans la e-gouvernance territoriale, une autre dans le domaine de la santé, une troisième dans les flux logistiques. Ce qu’il faut encourager, c’est la spécialisation et l’excellence, pas la polyvalence forcée. Tant que les règles du jeu pousseront les entreprises à « dépanner sur tout », on ne pourra pas atteindre le niveau de performance que le citoyen est en droit d’attendre.
Propos recueillis par Rida Ançari
