Amine Bouhassane, Président du think tank ICEM (Initiatives pour la Communauté Économique du Maghreb), Directeur de site Heyme, coach et formateur.
Depuis quelques années, l’intelligence artificielle s’est imposée comme un vecteur incontournable de compétitivité. Cependant, de nombreux chercheurs, à l’instar de Gary Hamel, soulignent qu’« il est très difficile d’avoir des innovations techniques, de produits, de marché…, sans avoir des innovations managériales ».
Ces innovations managériales permettent de transformer les pratiques collaboratives entre managers et collaborateurs, en misant sur l’interdépendance. D’où la nouvelle posture adoptée par un nombre croissant de dirigeants qui reconnaissent que leur rôle dépasse celui de simple « boss ». Ils se perçoivent désormais comme des acteurs du changement en mettant l’accent sur des approches managériales capables de stimuler l’engagement et la créativité de leurs équipes. Dès lors, comment un simple pas de côté dans les pratiques managériales peut-il transformer l’avenir d’une entreprise ?
60 % de créativité en plus !
La force de l’innovation managériale repose sur sa capacité à transformer la manière dont les dirigeants et les collaborateurs travaillent ensemble. Cet élément clé crée un environnement innovant afin d’obtenir des performances solides, surtout en période de transformation. L’innovation managériale permet d’expérimenter de nouvelles façons de collaborer et d’engager les équipes. Par exemple, certaines pratiques, comme le « walking meeting » (réunion en marchant), encouragent la créativité et renforcent la proximité entre les participants tout en luttant contre la sédentarité. Ce format est idéal pour des sessions de brainstorming ou pour résoudre des problèmes complexes. Selon l’Université de Stanford, la marche peut améliorer la créativité jusqu’à 60 %.
Indispensables dans un monde VUCA
Dans un environnement caractérisé par la Volatility, l’Uncertainty, la Complexity et l’Ambiguity (VUCA), les leaders cherchent continuellement des méthodes favorisant l’autonomie et l’implication des équipes tout en stimulant leur capacité à innover. Pour cela, ils s’appuient sur des outils permettant de mieux comprendre et renforcer les valeurs internes de l’entreprise, qui fondent sa culture, et les valeurs externes, qui structurent l’entreprise et son image. Parmi ces outils, il y a l’« oignon de la valeur » développé par Luc Salao-Roullet, cofondateur de YMI. En recueillant le ressenti des collaborateurs sur leur organisation via une représentation visuelle, les décideurs disposent d’un oxymètre de pouls, indispensable pour apporter une réponse concrète, réactive et adaptée aux imprévus.
L’oignon de la valeur YMI :
Uniques et inimitables
L’atout principal du dirigeant réside dans sa connaissance du terrain et des acteurs qui opèrent dans des cadres formels et surtout informels. L’innovation managériale qu’il déploie repose également sur des dynamiques culturelles et humaines propres à chaque organisation et difficilement reproductibles par des concurrents. Le chercheur japonais Ikujiro Nonaka nous explique que la source de compétitivité des entreprises japonaises repose justement sur le caractère difficilement imitable de la connaissance tacite qui est ancrée dans l’expérience individuelle, dans des éléments intangibles tels que la croyance personnelle, la culture de l’entreprise…
Il relate de quelle manière l’entreprise nippone Matsushita a transformé le savoir tacite en innovation : une collaboratrice du département R&D, confrontée aux difficultés rencontrées par l’équipe d’ingénierie dans la conception d’une machine à pain, avait eu l’idée d’observer le meilleur boulanger de la ville, travaillant dans un hôtel renommé, afin de comprendre son savoir-faire, notamment sa technique de pétrissage. En codifiant ce savoir tacite sous forme de données exploitables, elle a permis à l’équipe de modifier les paramètres de la machine pour mieux imiter le pétrissage manuel. Par cette démarche, elle a non seulement contribué à résoudre un problème technique, mais elle a également incarné l’implication personnelle au service de l’innovation collective du groupe. Rappelons qu’au Maroc, et plus largement dans le bassin méditerranéen, la majorité des PME sont aussi un construit social qui reposent sur des valeurs et croyances transmises par des canaux informels.
Au service de la génération Z
Une récente [1] étude affirme que les opportunités de formation et de développement des compétences sont prioritaires face aux package de rémunération. En développant des compétences comme la prise de parole en public ou la résolution de problèmes, l’innovation managériale favorise l’épanouissement des collaborateurs, notamment ceux de la génération Y et Z qui représenteront 75 % des actifs d’ici 2030 en France par exemple. Ces approches créent un cadre stimulant pour tous. Les leaders qui adoptent ces méthodes incarnent un management moderne, humain et en phase avec les défis contemporains.
En conclusion, l’innovation managériale est un formidable levier d’accélérateur de la transformation en lien avec la stratégie de l’entreprise. D’autant plus qu’il n’existe pas de manuel des procédures ni de solution clé en main inspirée du One Best Way sur lequel s’appuyer pour faire face à l’incertitude, à la complexité et à la turbulence.
La force de l’innovation repose sur son déploiement à travers des actions simples, mais impactantes, permettant aux collaborateurs de s’approprier de nouvelles manières de travailler et de collaborer. Son principal atout est le caractère difficilement concurrentiel.
Le leader est celui qui permet d’anticiper les tensions, réduire les inquiétudes pour que tous soient concentrés sur le changement. Il redonne du sens et un cap. Dans un monde VUCA, l’enjeu pour l’entreprise n’est donc plus de se transformer, mais d’apprendre à se transformer continuellement.
Et dans un tel contexte, l’innovation managériale demande à l’ambition de ne pas être modeste.
[1] étude menée à l’occasion de la 13e édition de l’enquête Gen Z et Millennial ayant interrogé en 2024 près de 23 000 répondants dans 44 pays,
[1] étude menée à l’occasion de la 13e édition de l’enquête Gen Z et Millennial ayant interrogé en 2024 près de 23 000 répondants dans 44 pays,
