Orientation, entre Humains et algorithmes

Avec 193 000 créations d’emplois nets en 2025 (HCP), l’économie marocaine confirme son dynamisme, notamment dans les services et l’industrie. Mais derrière cette croissance, un défi de taille attend les recruteurs : l’accélération de la transition des compétences. Entre la révolution du « Reskilling » prônée par le Forum Économique Mondial (WEF 2025) et les nouvelles aspirations de la Génération Z, l’orientation devient un levier stratégique de compétitivité. Décryptage d’un marché en pleine mutation. 

L’orientation n’est plus une simple étape scolaire, c’est désormais le moteur de l’employabilité durable. Selon le dernier rapport Future of Jobs 2025 du World Economic Forum, près de 40 % des compétences actuelles deviendront obsolètes d’ici 2030 à l’échelle mondiale. Au Maroc, la transition numérique et écologique redéfinit les besoins : la pensée analytique, la créativité, la résilience, la flexibilité, l’agilité et la maîtrise de l’Intelligence Artificielle s’imposent désormais comme les nouveaux piliers de la performance et de l’employabilité future. Ainsi, l’enjeu pour les jeunes talents est clair : passer d’un métier figé à une culture de l’apprentissage continu, en associant une solide aisance technologique pour s’adapter à l’IA, à une agilité et une intelligence émotionnelle fortes, tout en s’engageant dans une démarche d’apprentissage perpétuel. Pour accompagner ce mouvement de fond, le Ministère de l’Éducation Nationale a opéré un virage managérial via sa Feuille de route 2022-2026. Cette dernière marque une rupture franche avec les approches pédagogiques traditionnelles, au profit d’un modèle axé sur la performance opérationnelle et la responsabilisation des acteurs. Directement inspirée du Nouveau Modèle de Développement (NMD), cette stratégie délaisse les théories éducatives classiques pour embrasser une logique de résultats, traitant l’enseignement comme un levier de développement soumis aux exigences d’efficacité du marché. Au cÅ“ur de ce dispositif, la qualité des apprentissages n’est plus une intention, mais une métrique. Le pilotage du système repose désormais sur des instruments d’évaluation rigoureux, tant nationaux qu’internationaux (PNEA, PIRLS, TIMSS), permettant de mesurer l’acquisition réelle des compétences en classe. Cette gouvernance introduit des concepts issus du management public : contractualisation, partenariat et certification-qualité des établissements. L’objectif est de stimuler le progrès à partir du terrain, en responsabilisant les équipes pédagogiques via des mécanismes incitatifs et une reddition des comptes transparente, matérialisée par des bulletins de réalisation semestriels. 

Cette transition vers une gestion technocratique et pragmatique est accélérée par l’irruption de l’Intelligence Artificielle. Plus qu’un simple outil pédagogique, l’IA agit comme un catalyseur de mutation sociétale. En révélant l’obsolescence de la pensée éducative classique, l’IA justifie le basculement vers une approche où la rentabilité et l’adéquation entre l’offre et la demande deviennent les nouvelles boussoles de l’école publique. Cependant, malgré des dispositifs numériques comme la plateforme Massar, la transition humaine et l’accompagnement personnalisé, eux, restent encore largement à construire. 

Gen Z : Un nouveau contrat de confiance 

Si l’institution scolaire cherche encore son modèle, sur le marché du travail, les jeunes diplômés imposent déjà leurs nouvelles règles. L’enquête ReKrute de décembre 2025, menée auprès de 2 569 actifs, majoritairement de 22-25 ans, dont 70 % détiennent un Bac+3 ou plus, montre que les jeunes talents marocains sont prêts pour ce changement de paradigme. S’ils considèrent toujours le travail comme un moyen de s’épanouir personnellement et de progresser individuellement (56 %), ils rejettent désormais les trajectoires linéaires : 43 % des jeunes se projettent avec 3 à 5 employeurs au cours de leur carrière. Cette mobilité traduit un rapport de force désormais inversé. Le candidat Gen Z se positionne en partenaire. Très informé par les réseaux sociaux, il n’hésite plus à challenger le recruteur sur la politique salariale ou la flexibilité. Car si le besoin de sens est réel, il s’accompagne d’un pragmatisme financier aigu : pour ces jeunes, l’alignement avec les prix du marché est le prérequis non négociable de toute fidélité. 

Au-delà de la flexibilité, c’est un besoin viscéral d’impact qui anime cette génération. Contrairement à leurs aînés qui pouvaient s’accommoder de procédures codifiées, les nouveaux entrants exigent de comprendre la finalité de chaque mission. Ils refusent le statut de simples exécutants pour revendiquer celui d’acteurs. Flexibilité (55 % privilégient le modèle hybride) et leadership inspirant sont désormais les mots d’ordre d’une génération qui utilise l’IA non pas comme une menace, mais comme un outil de productivité quotidien (50 %). 

L’enquête révèle également que pour la Génération Z, le sens au travail ne renvoie pas à une définition unique, mais à une expérience vécue au quotidien, fortement liée à l’épanouissement et au bien-être (32 %), puis à la sécurité matérielle (25 %), ce qui traduit une recherche d’équilibre entre qualité de vie et stabilité. Quant aux conditions de travail qui favoriseraient leur envie d’être manager, voire dirigeant dans le futur, la GénérationZ ne rejette pas le rôle de manager, mais en redéfinit clairement les conditions. La motivation à accéder à des fonctions managériales repose d’abord sur des garanties d’équilibre vie perso/pro (26 %) et d’autonomie (20 %), avant la rémunération (19 %) : le leadership est envisagé s’il reste compatible avec une qualité de vie préservée. Ainsi, les jeunes de la Génération Z transforment profondément le rapport au travail : Ils veulent du sens, du bonheur au travail, de l’équilibre et de l’autonomie. Sans pour autant rejeter le travail, ils souhaitent qu’il soit plus humain, plus flexible et plus aligné avec leurs valeurs. 

Stratégies de rétention : Les bonnes pratiques des DRH 

Dès lors, le défi change de camp. Ce n’est plus tant la jeunesse qui pose problème, mais la capacité des organisations à faire preuve d’agilité managériale. Pour retenir ces talents, les dirigeants doivent abandonner les structures hiérarchiques strictes au profit d’une culture de l’écoute et du leadership par l’exemple. Aussi, pour répondre au fameux « package de sens » réclamé par les nouvelles recrues, les DRH transforment en profondeur leurs modèles, comme le souligne une analyse publiée sur le portail DRH.ma. 

Chez YolaFresh, qui compte 300 collaborateurs avec 27 ans de moyenne d’âge, l’approche est radicale. Le modèle s’affranchit du statut pour privilégier l’expérience. L’entreprise déploie des «Growth and Development Reviews » qui favorisent l’expression des ambitions individuelles, la formulation de souhaits de formation ou de mobilité. Les collaborateurs performants peuvent ainsi changer de poste, évoluer d’une fonction à une autre, saisir des opportunités internes. L’entreprise a également mis en place un système de pilotage par objectifs (OKR) avec des évaluations bimestrielles. Le management y est horizontal, la tolérance à l’erreur assumée, et le feedback bilatéral et continu. « La montée en puissance de la génération Z n’est pas un phénomène marginal : elle s’impose comme un facteur clé de transformation de l’ensemble du marché de l’emploi au Maroc. (…) Le modèle start-up – horizontal, agile, centré sur l’expérience et la mobilité – tend à essaimer bien au-delà du digital ou de la tech. Dans les prochaines années, les organisations seront confrontées à un défi de taille : adapter leur culture interne, former leurs managers à de nouveaux styles de leadership, valoriser la formation continue, la transparence et la co-construction », a déclaré Sara Filali Jaouhari, DRH à YolaFresh. 

Les multinationales doivent également casser leurs propres codes pour séduire cette génération. Chez L’Oréal Maroc, la stratégie passe par l’abolition des trajectoires verticales figées au profit d’une approche « Skills-Based Organization » (organisation fondée sur les compétences). L’identification des talents se fait via des formats agiles comme le grand concours Brandstorm, véritable incubateur d’intrapreneuriat, ou encore le programme Seedz un parcours d’excellence pour les jeunes diplômés qui permet aux nouvelles recrues d’effectuer des rotations sur différents métiers et divisions avant d’être affectées à un poste permanent. L’entreprise a aussi repensé l’espace de travail avec des locaux certifiés HQE et LEED Platinum pour encourager le collaboratif, tout en sécurisant la santé mentale de ses recrues via le programme Share & Care, qui inclut des lignes d’assistance psychologique accessibles 24h/24. « Notre responsabilité dépasse le cadre de l’embauche directe. Nous considérons qu’il est de notre devoir d’aider les jeunes à se rapprocher des standards du monde professionnel. Nous construisons des passerelles entre le monde académique et la réalité opérationnelle », précise Samia Tadlaoui de L’Oréal Maroc. 

Cette quête d’agilité ne se limite pas aux start-ups et aux multinationales, même le secteur public institutionnel s’adapte. Barid Al Maghrib (La Poste), fort de plus de 3 000 collaborateurs, transforme ses cadres traditionnels en « Managers-Coachs » afin qu’ils ne voient plus les jeunes comme une menace, mais comme un levier de performance. L’institution mise par ailleurs sur la diversité de son écosystème (filiales, banque, logistique) pour offrir une mobilité interne accélérée. Surtout, la Poste a créé une filière spécifique Expertise permettant d’évoluer en grade et en salaire sans l’obligation d’accepter des fonctions managériales, une réponse pragmatique à une génération qui refuse de sacrifier sa qualité de vie pour un statut de chef, comme le souligne Aziza El Maaroufi, DRH à Barid Al Maghrib : « Ils rejettent la verticalité rigide au profit d’une relation horizontale, collaborative et participative. Ils ne cherchent pas un chef qui contrôle, mais un mentor qui écoute et fait confiance. (…) C’est une génération qui demande énormément d’écoute et de feedback régulier ; ils veulent être acteurs de l’entreprise et non simples exécutants (…) Loin d’être une contrainte, cette exigence est une opportunité de modernisation. C’est un partenariat gagnant-gagnant. Ils nous poussent à réinventer notre management pour passer d’une culture du contrôle à une culture de la confiance et du résultat ».
En conclusion, l’économie marocaine dispose d’atouts solides pour réussir sa transition. Si les défis de l’ajustement entre l’école et le marché restent réels, les initiatives portées par les DRH montrent que l’agilité organisationnelle est la clé. En plaçant la confiance et le développement continu au cÅ“ur de la stratégie, les entreprises ne se contentent plus de recruter des jeunes : elles co-construisent avec eux le Maroc de demain. 

Encadré

L’inclusion des NEET, un gisement de talents à mobiliser Le rapport du CESE (2023) et les notes du HCP (2025) rappellent l’importance de ne laisser personne au bord du chemin. Selon l’avis de 2023 du Conseil Économique, Social et Environnemental (CESE), près de 1,5 million de jeunes Marocains âgés de 15 à 24 ans sont des NEET, soit un jeune sur quatre. Ce chiffre alarmant illustre le décalage persistant entre le dispositif scolaire et le monde de l’entreprise. Le profilage de ces exclus révèle une précarité éducative massive (40 % sans niveau ou avec un niveau inférieur au collège) et une très forte dimension genrée : 72 % des NEET sont des femmes. La catégorie la plus large (54,3 %) reste d’ailleurs celle des jeunes femmes rurales au foyer. Le CESE identifie trois ruptures majeures qui brisent le parcours d’orientation et d’insertion : Plus de 331 000 abandons annuels, dictés par l’éloignement des infrastructures, les coûts ou les contraintes sociales; Six chômeurs sur dix sont des primo-demandeurs, victimes d’une orientation scolaire par défaut, d’une inadéquation profonde des diplômes avec le marché, ou encore du poids des discriminations de genre et des contraintes domestiques pesant sur les femmes ; et enfin la transition entre emplois est souvent marquée par des conditions de travail indécentes et des salaires inadaptés qui poussent au découragement rapide. Face à ce constat, les politiques publiques se heurtent à leurs propres limites: éparpillement des programmes (Tayssir, écoles de la 2ème chance, INDH, Intelaka, Forsa, Awrach, etc.) ; absence d’une politique intégrée spécifiquement dédiée aux NEET ; faible pénétration en milieu rural et absence d’évaluation d’impact. Pour transformer ce défi social en véritable opportunité économique, le CESE préconise une stratégie globale. Celle-ci exige d’abord un ciblage précis par la data, via un système d’information national croisant les données institutionnelles pour repérer les jeunes en rupture, couplé au déploiement d’un réseau territorial dense de points d’accueil labellisés. Le Conseil appelle également à moderniser les dispositifs d’insertion en élargissant les écoles de la deuxième chance, en diversifiant les formations professionnelles (compétences numériques, créatives), et en instaurant des mesures concrètes (offres de crèches, télétravail) pour faciliter la réintégration des femmes au foyer. En amont, la prévention passe par l’application stricte de la scolarité obligatoire jusqu’à 16 ans et l’adaptation de la formation aux besoins réels du marché en s’appuyant sur l’alternance et en impliquant le secteur privé dans la définition des cursus, tout en renforçant l’offre de formation professionnelle dans les zones rurales. Enfin, le CESE recommande la mise en place d’une gouvernance centralisée sous l’égide du Chef du gouvernement déclinée à l’échelle locale impliquant la société civile et systématiquement soumise à une évaluation scientifique rigoureuse.