Entretien avec Larbi Alaoui Belrhiti, Directeur Général JUMIA MAROC

Larbi Alaoui Belrhiti« Les gens sont encore méfiants vis-à-vis du paiement en ligne »

Conjoncture : 5 ans après son lancement, où en est Jumia Maroc que vous venez tout juste de rejoindre ?

Larbi Alaoui Belrhiti : Jumia Maroc est une entreprise de 350 personnes, avec une dizaine d’entrepôts. Elle oeuvre dans différents secteurs d’activités, dont le principal est le e-commerce. Le chemin parcouru en 5 ans est très important, puisqu’au départ c’était une petite structure qui traitait seulement quelques commandes. Aujourd’hui, il y en a plusieurs milliers chaque jour !

Justement, il s’agit d’une société qui se diversifie beaucoup : comment se définit le groupe ?

A la base, Jumia s’est principalement développé en mode « retail » (vente au détail) en achetant et en revendant sur son site. Puis nous avons lancé notre « market place », où nous avons pu intégrer des vendeurs pour leur permettre de vendre sur Jumia. Aujourd’hui, cette plateforme e-commerce représente 85 % de notre activité. Les autres branches, telles que Jumia Food, Jumia House, Jumia Travel, etc. se développent très bien, mais leur potentiel est moins important que le e-commerce.

Jumia est souvent comparé à Amazon : est-ce votre modèle ?

En fait, il existe trois grandes écoles pour se développer. Tout d’abord, il y a les « pure retailers », tel Walmart, qui achètent au meilleur prix et revendent en faisant de petites marges : ils engendrent de gros bénéfices grâce à la quantité des ventes. Ensuite, il y a le modèle Amazon, qui a une partie « retail » et une partie « market place », gérées parfois avec sa propre logistique et notamment de grands entrepôts. Enfin, il y a le modèle Alibaba, avec seulement une « market place » : c’est-à-dire qu’ils ne vendent pas leurs propres produits, et toute la logistique est externalisée. Aujourd’hui, Jumia, qui s’est développée en étant plutôt proche d’Amazon, est en train de se rapprocher du modèle Alibaba. Nous estimons en effet que le plus intéressant pour nous est de développer notre place de marché pour avoir une grande fluidité des échanges afin de devenir une marque très connue.

Que vous manque-t-il pour adopter totalement le modèle Alibaba ?

Pour le moment, nous sommes obligés de gérer nous-mêmes la logistique, car c’est l’une des faiblesses au Maroc. De même, nous conservons une activité « retail » car l’assortiment disponible localement n’est pas suffisant. Il y a certains produits, comme les nouveaux téléphones, que nous nous devons de proposer rapidement et que nous sommes parfois obligés de commercialiser nous-mêmes. Lorsque l’écosystème marocain sera un peu plus mature nous pourrons envisager d’être une « market place » à 100 %.

Concernant la logistique, quelle est la démarche de Jumia au Maroc ?

Dès le départ, il était très important de mettre en place une logistique forte. C’est pourquoi nous avons décidé de développer nos propres moyens tout en recherchant des partenaires fiables, notamment pour le transport. Aujourd’hui, nous pouvons ainsi livrer n’importe quel produit dans 10 grandes villes du Maroc.

Qu’est-ce qui freine encore l’optimisation de la livraison ?

Actuellement nous ne sommes pas libres de gérer nous-mêmes les colis de moins de 1 kg, puisqu’il existe un monopole d’Etat en faveur de La Poste. Ainsi, lorsque nous devons transporter un tee-shirt qui coûte 100 DHS, il faut ajouter 50 DHS pour l’envoyer. Les commandes d’articles de moins de 1 kg ne sont donc pas toujours rentables.

On parle beaucoup d’ubérisation et de secteurs révolutionnés par les nouvelles plateformes : que manque-t-il au Maroc pour bénéficier pleinement de cette tendance ?

Beaucoup de travail reste à faire en direction du grand public. Il faut éduquer et mettre en confiance les potentiels utilisateurs. Les gens sont encore méfiants vis-à-vis du paiement en ligne et ne comprennent pas toujours les nouveaux concepts. Il y a donc beaucoup de pédagogie à faire pour agrandir le marché et atteindre une taille intéressante, avant de développer de nouvelles activités.

Est-ce un constat que vous aviez déjà fait lorsque vous étiez à la tête de Avito ?
Oui tout à fait, les gens connaissaient déjà le principe des petites annonces mais une fois sur Internet ils étaient perdus : fallait-il payer en ligne ? était-ce réservé à l’immobilier et aux voitures ? comment pouvait-on publier une annonce ? quels étaient les risques ? Il a donc fallu démocratiser et éduquer pendant les premières années.

La difficulté serait donc double : attirer des vendeurs mais aussi des acheteurs sur les plateformes ?

C’est effectivement le défi, surtout lorsque le marché n’est pas très grand comme au Maroc. Il faut beaucoup de marketing pour créer une masse d’échanges importante sur la plateforme et ainsi la rentabiliser. Par exemple, pour Jumia Food, il faut d’un côté référencer des restaurants grâce à une force commerciale et en même temps trouver des clients avec du marketing. C’est la même chose pour Uber qui doit trouver des chauffeurs et aussi des personnes à transporter. Il faut donc développer l’offre et la demande tout en construisant la marque de la plateforme. C’est toute cette démarche qui coûte le plus cher, et non pas la technologie qui est maintenant très abordable.

Selon vous, quelle est la clé de la réussite d’une plateforme qui voudrait ubériser un secteur ?

La constitution d’une « market place » doit instaurer des barrières à l’entrée pour les autres acteurs potentiels. C’est le même principe pour Facebook : il est devenu très difficile, voire impossible, de lui créer un réel concurrent. Si vous retrouvez 500 amis sur Facebook, pourquoi iriez-vous sur une autre plateforme où vous n’en retrouveriez que quelques uns ? Donc plus une « market place » crée des échanges et plus elle rend difficile l’arrivée d’autres plateformes, car les gens iront toujours vers la plus efficace et la plus dynamique. La convergence crée ainsi une barrière à l’entrée et protège l’activité de l’entreprise qui parvient à lancer un nouveau concept.

Thomas Brun

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