Les clés d’une intégration post-acquisition réussie

Inès GuignardInès Guignard, fondatrice et Directrice Exécutive d’Invictus Conseil, cabinet de conseil en stratégie, et Secrétaire Générale de l’ARFA (Association des Responsables de Fusions & Acquisitions en Entreprises).

Sur des marchés toujours plus concurrentiels et internationalisés, la croissance externe demeure l’un des modes de développement stratégique privilégié des entreprises. C’est de surcroît un formidable accélérateur, plus rapide et plus ambitieux que la croissance organique. Elle revêt cependant un caractère éminemment complexe, notamment dans ses dimensions humaines, organisationnelles et culturelles, d’autant plus lorsqu’il s’agit d’une opération à l’international.

En matière d’acquisition, le plus difficile n’est pas d’acheter, mais d’intégrer. Et l’échec ou la déception face aux synergies attendues sont malheureusement souvent au rendez-vous… L’importance du facteur humain et culturel ainsi que la communication interne ne doivent pas être sous-estimés au risque d’assister, au mieux, à une déperdition de la valeur d’acquisition et, au pire, à un échec pur et simple de l’opération.

« Il n’y a rien de plus difficile à réaliser, ni de plus enclin à l’échec, ni rien de plus dangereux à gérer, que d’introduire un nouvel ordre des choses. Celui qui l’initie doit faire face à la résistance de tous ceux qui tirent profit de l’ancien système, et ne bénéficie que d’une aide prudente de la part de ceux qui pourraient tirer profit du nouveau système »

Machiavel

 

Les différents modes d’acquisition

Il existe différentes approches d’acquisition qui se distinguent par des caractéristiques et des objectifs propres. L’approche verticale consiste à maîtriser l’ensemble de la chaîne de valeurs en amont ou en aval. Elle permet ainsi de consolider son business model à travers l’acquisition d’entreprises dont les métiers sont complémentaires.

L’approche horizontale revient quant à elle à faire l’acquisition d’une cible dans le même secteur d’activité de manière à gagner en taille critique sur le marché. Troisième type d’acquisition, l’approche concentrique suit une logique de diversification « reliée » en vue de tirer parti de synergies, par exemple au niveau technologique, commercial ou encore des fonctions support.

Enfin, l’approche conglomérale est une démarche de diversification du portefeuille d’activité visant l’équilibrer et à diminuer les risques.

Les synergies envisageables

Types de synergies Objectifs stratégiques
Synergies économiques ou opérationnelles ·     Atteindre une taille critique /| économies d’échelle·     Consolider sa position dans un marché en maturité

·     Renforcer les barrières à l’entrée

·     Réaliser des économies d’envergure par rationalisation et mise en commun

·     Augmenter le pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs et distributeurs

Synergies de croissance ·     Pénétration de nouveaux marchés·     Acquisition de ressources stratégiques

·     Innovation / R&D

·     Complémentarité et offre de nouveaux produits et services

Synergies financières ·     Améliorer la capacité et les conditions de financement·     Exploiter la capacité disponible d’endettement de la cible

·     Augmenter le pouvoir de négociation financière

Les trois modes d’intégration possibles

Dans le cadre d’une acquisition, il existe trois modes d’intégration possibles. Dans le premier cas, l’entreprise cible reste une entité distincte de la société qui la rachète. Ce mode est adapté par exemple lorsque l’on souhaite garder une marque ou se positionner sur un marché spécifique. Dans le deuxième cas, l’entreprise cible est intégrée via des processus de rationalisation visant une absorption à terme. Enfin, le dernier mode d’intégration, par « symbiose », consiste à partager un projet dans une démarche davantage coopérative plutôt qu’intégrative.

 

« Tout le succès d’une opération réside dans sa préparation »

Sun Tzu

Les pièges à éviter pour une intégration réussie

Pourtant, malgré les précautions qui sont prises, plus d’une acquisition sur deux se solde par un échec dans la mesure où les objectifs escomptés ne sont pas atteints. Avec le recul, certains dirigeants jugent qu’ils auraient dû prendre le temps de la réflexion et mieux préparer la phase d’intégration, notamment en réalisant des audits plus précis afin d’identifier très clairement les enjeux clés et de ne pas se contenter d’un simple montage financier. Or, dans leur enthousiasme, ils peuvent avoir tendance à minimiser ou à occulter certaines difficultés.

L’intégration est en effet largement sous-estimée et vécue comme une simple gestion de projet alors qu’il s’agit d’un processus éminemment complexe et à forts enjeux stratégiques et humains.

Si c’était à refaire, ces décideurs réfléchiraient dès le départ aux synergies à développer en priorité ainsi qu’à l’organisation cible à mettre en place. Ils attacheraient également beaucoup plus d’attention à l’aspect humain et culturel, veilleraient à la satisfaction des deux parties et chercheraient l’appui du management des deux entités;

De ce fait, les chefs d’entreprise seraient ainsi beaucoup plus impliqués au niveau des dimensions organisationnelles, sociales, humaines et cultuelles dans la perspective de l’intégration. Quelles sont dès lors les clés d’une intégration réussie à la lumière de ce qui a pu être observé ?

Les clés du succès

Mener des audits approfondis afin d’appréhender le plus finement possible la cible est indispensable. Dès la signature, il convient de mettre en place un plan d’action coordonné et rythmé pour embarquer rapidement vers un objectif commun et contrôler les risques potentiels.

Ce plan d’action (qui a largement été élaboré en amont de la signature), communément appelé (PMI Post Merger Integration) doit comprendre :

– la planification et le pilotage via un comité ad hoc ;

– le rythme de la transformation via un calendrier ;

– la conduite du changement par l’accompagnement humain ;

– la déclinaison stratégique ;

– la construction de la cible par l’alignement des organisations ;

– la convergence des processus.

Il s’agit d’exécuter le plan avec rigueur en respectant le timing, mais tout en restant souple et ouvert.

Consolider, développer et fédérer

Une conduite du changement en mode projet et une stratégie d’accompagnement où l’Humain est mis au centre s’appuient sur plusieurs fondamentaux.

Il s’agit ainsi d’appréhender et d’accepter d’emblée la complexité humaine dans toute sa dimension, notamment émotionnelle, en vue de déployer les outils de la conduite du changement (relais opérationnels, équipes d’interface, mix des équipes, actions en commun, séminaires, ateliers, etc.).

Le succès de l’opération dépend de la forte implication du top management ainsi que de l’ensemble des collaborateurs. Pour entretenir la motivation des collaborateurs, il faut en particulier établir un lien direct entre le plan d’encouragement et la création de valeur. Afin de faciliter ce process, les collaborateurs-clés doivent être identifiés et « enrôlés ».

Il est également important de prendre le temps de comprendre la culture de l’entreprise cible et de mesurer les écarts culturels entre les deux entités. Cette étape permettra ensuite de faire converger les cultures d’entreprise vers des pratiques managériales et RH communes.

En clair, il est essentiel de se focaliser davantage sur la croissance future partagée plutôt que sur l’optimisation des coûts. Il s’agit en effet de privilégier l’intégration via les leviers de création de valeur et non de manière classique autour des fonctions.

Un maître mot : la croissance commune en partage·      Élaborer une stratégie commune

·      Partager une nouvelle vision du groupe

·      Innover ensemble et ajouter des relais de croissance

·      Améliorer la performance et maîtriser les risques par la mise en œuvre des synergies

Une communication « au cordeau » et volontariste

Afin de gagner l’adhésion et le soutien de tous les acteurs concernés, il est recommandé de n’éluder aucun des sujets sensibles. En ce sens, l’établissement préalable d’une cartographie des acteurs clés de l’écosystème est de nature à apporter des réponses claires tant sur les enjeux stratégiques, humains, qu’organisationnels.

Rassurer/clarifier/convaincre

Collaborateurs o  Organigramme cibleo  Affectation des postes et des responsabilités

o  Calendrier, planning de l’intégration

o  Objectifs quantitatifs et qualitatifs fixés

o  Nouveau style de management et méthode de travail

o  Préservation des effectifs et/ou plan de restructuration

o  Statuts

o  Grille de rémunération

Clients o  Maintien ou modification des pratiques commercialeso  Continuité de la relation

o  Savoir capitaliser sur les marques et démontrer le bénéfice engendré

o  Politique tarifaire

o  Conditions de livraison

Fournisseurs o  Maintien de la relation ou modification des pratiques commercialeso  Politique d’achat

o  Respect des paiements

Actionnaires o  Perspectives de croissance et synergieso  Rentabilité des capitaux propres

o  Suivi des ratios de coûts

o  Réflexions sur l’émergence d’une culture commune

Autres parties prenantes o  La communication doit également inclure les syndicats, les médias, la concurrence ainsi que les institutions et les pouvoirs publics

 

En conclusion, si malgré tout, en dernière instance, l’intégration détruit de la valeur au point de mettre en péril le nouvel ensemble, il est recommandé de s’être préparé à prendre des décisions radicales (plan de restructuration, cessions, etc.). Pour cela, il conviendra d’assurer un suivi attentif de la réalisation des synergies attendues.

 

 

 

 

 

 

 

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