La gestion du capital humain au Maroc

Bilan 2005-2020 et perspectives 2020-2035

Mhamed Youssef Bouabid, Directeur de Site – Humania BPO Morocco

L’environnement international dans lequel nous évoluons depuis plus d’un an a interpellé l’ensemble des acteurs économiques quant aux changements de paradigmes à opérer pour maintenir son activité. Au Maroc, dans un contexte où la crise sanitaire s’éternise, certaines entreprises ont connu des difficultés alors que d’autres ont pu surpasser cette phase critique grâce à leur positionnement sectoriel et leur agilité organisationnelle. Quel bilan peut-on dresser de la gestion du capital humain au Maroc depuis 15 ans et quelles sont les perspectives à la lumière du nouveau modèle de développement que souhaite mettre en place le Royaume ?

La crise sanitaire aura apporté son lot de défis, mais aussi d’opportunités. En plus de l’accélération de la transformation digitale, l’actualité économique marocaine a également été marquée par la récente présentation du rapport de la Commission Spéciale sur le Modèle de Développement.

 

Bilan de la gestion RH au Maroc sur les 15 dernières années

La gestion du capital humain a connu une réelle évolution au Maroc ces 15 dernières années. La fonction RH est ainsi passée par plusieurs étapes allant d’une gestion du personnel basique à une gestion des ressources humaines moderne et développée. Aujourd’hui, elle a pu ainsi se positionner en tant que fonction stratégique au sein des organisations. Cette évolution témoigne d’une réelle prise de conscience : le facteur humain n’est désormais plus qu’une simple ressource, mais un précieux capital pour les entreprises.

Le mouvement a été engagé par les grands groupes nationaux et internationaux. Ils ont ainsi joué le rôle de locomotive en étant précurseurs dans la mise en place des meilleures pratiques RH en cours à cette époque : la marque employeur, le marketing RH, le recrutement, l’intégration, la mobilité, la gestion des talents et le parcours professionnel, et bien évidement, l’innovation en matière de rémunération et d’avantages, sans oublier, bien évidemment, l’animation sociale et la gestion de la relation avec les partenaires sociaux.

Au cours de cette période, les RH se sont ainsi démarquées en tant que fonction transverse, coordinatrice et alliée de la performance globale de l’entreprise. Ainsi est née la fonction de « HR business Partner », interlocutrice privilégiée des fonctions opérationnelles.

Le Code du travail de 2004 a eu par ailleurs un rôle essentiel dans l’amélioration des relations professionnelles et du climat des affaires. Cet outil structurant a permis à l’ensemble du tissu économique (TPE, PME et grandes sociétés) de disposer d’un cadre réglementaire définissant et détaillant toutes les pratiques relatives aux contrats de travail, aux modes de rémunération, au temps de travail et de repos, à la discipline, à l’hygiène, santé et sécurité ou encore à la gestion des relations avec les instances représentatives des salariés.

Bien que les politiques RH intra-entreprises soient déterminantes pour pérenniser et développer les structures, il reste cependant à gérer les relations avec les principaux ministères et organismes publics de tutelle : Ministère du Travail et de l’Insertion Professionnelle, Ministère de l’Industrie, du Commerce, de l’Économie Verte et Numérique, Ministère de la Justice, CNSS, OFPPT, ANAPEC, CNDP, Directions Préfectorales du Travail, Direction Générale des Impôts…

Sur ce point, le constat est globalement positif. Les initiatives gouvernementales incitatives ont permis d’instaurer une dynamique au niveau de l’emploi et de la protection sociale. Cela étant, les défis à relever sont identifiés et leur amorçage est en route : digitalisation, simplification administrative et procédurale, réactivité, convergence et synergie.

Changement de paradigmes

Dans quelle mesure l’évolution des politiques RH en entreprise pourrait-elle contribuer aux ambitions nationales de développement ? Quelles sont évolutions extra-entreprises à penser en parallèle pour un maximum d’efficacité ? Peu avant la crise sanitaire internationale, les signaux de changements profonds dans les modes de travail étaient déjà perceptibles : évolutions générationnelles, invasion numérique, globalisation et ubérisation.

Parallèlement aux nouvelles pratiques organisationnelles, telles que le travail à distance (principale révolution qui s’est confirmée en période de confinement), les attentes des salariés et les besoins des employeurs ont évolué, avec quelques zones de convergence d’intérêts.

Par exemple, dans le secteur des services, flexibilité, agilité et résilience constituent trois des principales valeurs ayant permis aux organisations de s’adapter rapidement au nouveau contexte. En même temps, les salariés étaient en quête de sens, de bien-être, de confiance, de reconnaissance et d’un meilleur équilibre vie professionnelle-vie privée.

Essai de projection des quatre ambitions du modèle de développement déclinées en politiques d’entreprise, pour les années à venir

1/ MAROC DURABLE : Préservation des ressources dans les territoires

Les défis sont nombreux pour retenir nos compétences et inciter les talents marocains à rejoindre leur pays. Bien que les recruteurs proposent des packages attractifs, des missions intéressantes, un accompagnement rapproché et un projet de carrière cohérent, il existe d’autres leviers pouvant agir positivement sur leur décision, tels que des incitations fiscales adaptées. L’exonération totale ou partielle à l’impôt sur le revenu des coûts de scolarité, le paiement des frais de logement, l’épargne retraite, ou encore l’ouverture, la confiance et l’adaptabilité culturelle, sont autant d’exemples de facteurs pouvant aider le Maroc à concurrencer les destinations étrangères et à favoriser des décisions d’installation sur son territoire.

2/ MAROC DES COMPETENCES : Développement des capacités et des compétences des citoyens

La principale déclinaison de cet axe est l’ingénierie de formation, à travers la diversification de l’étape « réalisation », avec le e-learning, les formations mixtes (e-learning accompagné de formations en présentiel), le coaching, le tutorat, le mentorat… Les enjeux à venir sont liés aux capacités de digitalisation, aux budgets de formation à maintenir malgré le contexte, ainsi qu’à la capacité des organismes publics à adapter les modes opératoires relatifs à la formation professionnelle.

En amont, afin de soutenir les efforts nationaux d’enrichissement du bassin d’emploi et de réduction du chômage, il s’agira aussi de réorienter les programmes éducatifs et pédagogiques vers les métiers d’avenir où les composantes informatiques et linguistiques disposeront d’un poids considérable.

3/ MAROC PROSPERE : Création et partage des richesses et des opportunités pour tous

Toute entreprise est invitée à identifier sa raison d’être et sa mission. La démarche RSE (Responsabilité Sociale et Environnementale) devrait être de plus en plus présente dans les années à venir, du fait des mutations énergétiques annoncées et de l’adhésion des collaborateurs aux actions solidaires et humanitaires qui, en plus de l’impact positif généré, participent à un réel sentiment d’accomplissement.

Les systèmes de rémunération, la gestion des parcours professionnels et des promotions devront s’inscrire dans une démarche éthique où transparence, équité et méritocratie sont les clés de la cohésion interne. Insatisfaction et sentiment d’iniquité laisseront ainsi la place à la motivation et à l’engagement de chacune et de chacun des collaborateurs pour gérer son parcours professionnel et saisir les opportunités.

4/ MAROC INCLUSIF : Renforcement de l’inclusion, de la justice sociale et de l’équité

Les efforts de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale sont exceptionnels. À titre d’exemple, plusieurs acquis sont à noter : la contractualisation de la relation professionnelle avec les employés domestiques et leur couverture sociale, l’indemnité pour perte d’emploi, la revalorisation des grilles de prestation, l’accompagnement des salariés des secteurs impactés par la crise, et surtout l’ambitieux plan de généralisation de la couverture sociale à horizon 2025.

En ce qui concerne le volet de la protection sociale du secteur privé, il existe trois niveaux au Maroc : la sécurité sociale de base ou CNSS, la retraite complémentaire par répartition ou CIMR et, enfin, le troisième niveau ou retraite complémentaire par capitalisation. Cette dernière reste peu exploitée et, en général, réservée à un segment restreint à revenu confortable.

Afin de limiter les chocs post-retraite (qui sont déjà délicats actuellement et qui risquent de s’aggraver dans les prochaines décennies en raison de l’inflation et de la faible évolution des pensions), il serait pertinent de songer à généraliser les adhésions à la retraite complémentaire par répartition et de promouvoir davantage celle par capitalisation.

L’insertion des personnes à besoins spécifiques ou à mobilité réduite, l’égalité des genres, le maintien des libertés et droits fondamentaux, la non-discrimination sont également des sujets à développer de manière significative. Aussi, en termes de justice sociale, soyons l’avocat des sociétés citoyennes et sérieuses. Il devient important de revisiter le Code du travail afin de réévaluer certains articles et d’actualiser tous ceux en lien avec le travail à distance.

En conclusion, l’expérience a démontré que bon nombre de paradigmes RH sont en phase de changement profond. Allons-nous continuer à parler de CDI dans les années à venir ? de lieu de travail ? du nombre d’heures de travail par semaine ? du rapport d’activité ? Ce sera certainement encore le cas pour de nombreuses entreprises, mais il est sûr qu’en parallèle, d’autres sociétés se sont déjà orientées, ou s’orienteront vers les nouvelles formes de nomadisme et de flexibilité contractuelle, géographique et temporelle dans la perspective d’un reporting en temps réel, de bons résultats et de performance.

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